但一旦建起来，要摧毁也很难。_是生存起来很难，要死掉也挺难的。相反，直营模型起来得快、死得也快，因为都是你说了算，叫HR去招人，大批人_进来了，不要了_裁员，所以这是_不同的两类模型。

● 控制型，把渠道商控制在手里

●双赢型，你赢我也赢

●生态型，在主业下有延伸的生态

在接手阿里巴巴渠道的时候，我并不是把海军作为我的附属物或附佣物，也不是作为一个阶段性的合作伙伴去看待，而是作为一个长期的、共生的关系去看待。这_是生态模型。

生态模型有两个核心的点：

_，主营的产品_是甲方的。_像阿里巴巴诚信通产品_是诚信通的，百度竞价产品也是百度的。

_，产品多元化。生态产品有两个来源，一个是甲方跟乙方共同研发的产品，另一个是乙方自己根据市场和用户端需求产生的产品。它跟双赢、控制不一样，双赢和控制只有一个产品，都是甲方的产品。这_是生态里面_核心的东西。

在甲方主产品上有_的产品出来，衍生品产出更多的收益。主产品的收益大不了_后降到零，但是衍生品的收益已经占了我原来收入的80-90%，那我再损失个10%又怎么样呢？

所以这个模型才会建立一个既满足甲方_的需求，也满足渠道商_的需求，双赢地同步往前发展，这才是生态模型的关键所在。

契约精神

“第三方不会把心掏给你”

渠道_核心的底层基因是什么呢？是人与人之间或是组织与组织之间的相互默契、信任的一种精神，或者一种协议，我们简称为契约精神。

契约精神说说容易，做做其实挺难的。

举个例子，很多公司跟渠道签协议是签一个季度，好一点的是签一年。那一年后渠道怎么办呢，是不是还能跟你继续合作下去呢？前期我投入进去，是有个回收周期的，有的要半年以后才回收，有的要一年以后。结果_年你不要我做了。

所以如此种种这种情况，导致第三方不会把心掏给你，不会把自己所有的东西All in进去，跟你一起共同把产品和服务_地带给用户，协助你把公司做大，这是缺乏契约精神的一个非常大的损害。

做渠道模型_核心的一点_是要契约精神，你要做到这个契约在双方内心深处产生非常_的信任，或者说非常认可这个大家共同建立的行为准则。

真正的契约精神应该是怎样的？

_，它应该是崇尚自由的。

我可以跟你签也可以不跟你签，选择权在我这里。

原来我接手阿里巴巴渠道以后，会让第三方选出代表，一类、二类、三类的代理商代表。比如，一类是头部做得非常好、占了60%业绩的，二类是经过发展或培养可以在未来可期的时段里进入_梯队的，三类是长期培养孵化已备未来进入_队的。

每个梯队选2-3个代表过来跟我们自由对话，我们把条款告诉他，你觉得怎么签，你有什么好的建议，双方是自由的。这时候他可以选择我要不要给你建议，我要不要进入你这个体系。

_，对话_要是平等的。

双方坐下来谈的时候，都是本着平等的态度去看这个条款是不是能够让双方平等互利地发展。

那么他会发自内心去看这个条款，站在有利于甲方、乙方和客户三方的角度去思考这个条款是不是合理。

第三，协议签完、条款确认完以后，不能随意更改。

有的公司协议签完，你会发现这个月跟上个月的条款里有很多微小的变动，比如价格会变，服务的期限会变，或者进入门槛也会变，但甲方是不说的，这_是不守信。

虽然我们有协议，但内容里面你会有一些坑，比如总体框架好像签了一年，但具体涉及到利益返点、任务，你_按季度了，这违反了跟协议同步的守信精神。

海军要形成强大的战斗力，一个基础的前提_是_有契约精神。契约精神_在自由、平等、守信的三大原则下形成，否则这个契约精神其实形同虚设，大家相互之间契而不约，纯粹是一纸文书而已。

布局之术

“你、我、他都考虑到”

很多海军建得不好，是赋能不够，或者赋能方向比较单一、不能_地去赋能。

_一个渠道都要在一个非常大的局里去做，才能做好。要注意以下“布局之术”：

●如何激发这个人的潜能，激发他灵魂的张力。

什么叫张力？_是他有动力把公司做大。激发他心中_的潜能和张力，他_愿意跟你一起朝着双方双赢的方向把公司做大。

●如何让这个灵魂能够显现，爆发出非常强大的力量。

那_在于它的外在的形态怎么做，怎么去巩固它。

首先，怎么提升局的张力？建立一套市场机制是非常非常重要的。

市场机制切忌是你单方面闭门造车做的市场机制，如果是闭门造车做的，_，很难达到用户满意的程度；_，很难让代理商执行，他不认同的话怎么按照你的机制去玩呢？

所以，市场机制的建立_要“你、我、他”三方都考虑到，有三个基本原则：

1.  平等互利。约代理商代表过来坐下谈。

2.  合作共赢。

3.  提高用户满意度。

还有两个基本战术要求：

1.  机制_要是透明，不要偷偷的。

有的公司政策是单向的，单独给代理商制定个政策，偷偷发过去，其他海军同盟没有这个政策，暗地的交易。这种政策不公平、不公正，也很难把海军建立起来。

2.  运营重点要突出。

你到底是为了做什么？比如阿里巴巴当时我们的运营重点很简单，_是服务好5600万客户，让这些客户产生_的满意度，所以_政策下放，本地化。

那么，怎么设市场机制的呢？

我们把代理商进行了分类：核心、非核心和准核心。

核心里面分成钻石、_。铜牌的_是非核心的，公司比较小，十几或二十来个人，战斗力不是很强，那_给它保持解决温饱问题。

银牌代理商稍微有点战斗力了，_给它一个_的任务指标，它的返点也会往上走，拿到的利益更多。_公司规模大了，承载的任务_。

续费上我们建立了一个系统的机制。比如说是否享有续费，并不是所有代理商都享有续费的，_是进入钻石、_和银牌的代理商，因为这种公司才会稳定。

而且续费在钻石、_、银牌间还不太一样，分续费A政策和续费B政策，A政策续费返点高一点，B政策续费返点稍微低一点。

我们做了好多期千人主管培训，一期二期是到总部培训的，正常培训是到各个大区。

另外，_肥的三个省浙江、广东和江苏，是很多人都想进的。我们设了一个机制，_是代理商有特定的资格才允许进这个地方开分公司，比如说连续三个月都是人均8单以上的，或者代理商整个盘子的月单到400单。

这种层级体系往前走，会让代理商有一个成长的空间。因为一个人开一家公司是有梦想的，公司_20人起步，明天可能希望到100人，后天希望成为你非常重要的合作伙伴，_后可能希望成为当地纳税大户。我_通过市场机制的设置来带动他，目标指引，利益拉动。

那么，代理商背后的动力_告诉他：

_，要扩大他的团队；

_，增加他的场地；

第三，提升他员工的战斗力，公司的管理能力要跟上。

其实机制背后深层的逻辑是带动整个公司成长。

后来我们又把“术”运用进去，它的整个张力_出来了。当时我们有几个非常出名的措施：

● 组成渠道商老板的成长营，每个老板定期要接受我们的管理培训，叫做GM的培训会。

●培训腰部力量。我们把代理商所有主管和总监级别的人，组织了一个号称“3年计划”的千人培训大赛，_是用3年时间培训到位1000个管理人员。

●还有员工层面的培训，推优计划。我们发现代理商里牛人太多了，他的业绩远远_我们总部的人员，肯定有自己独到的方法。于是我们成立了一个摄影团队和采访团，到前线去采访这些人并形成视频，这些都是来自于一线的声音。为什么要这么做呢？因为每个员工都认为，我身边人的成功_能打动我，他_会刨根问底去问，发自内心地去感受、去学习。

通过这三个层面往前推进，从顶部、中部到底部链条全打通，整个体系的能力都在上升，产能、用户续签率持续往上走，_后是_了总部的续签率。

另外，这么大规模的团队管理，不借助于一个现代化的工具实际上是很耗成本的，而且管理难度很高。渠道模型需要CRM智能系统工具的赋能。

我每天在办公室一键点开，_可以看到_所有代理商的情况，通过授权设置可以知道每个代理商团队的情况。传达信息和政策也很快，政策往CRM系统里面一推，所有代理商老板全部看到政策了。

我们还有定期在线考试，在规定时间段把知识全部考掉，没过的话要补考，补考过关为止，如果不过关是影响返点政策的。

然后，要系统地赋能。你要用市场机制激发代理的灵魂，发挥局的张力。比如阿里渠道建_、钻石、银牌，要让他从一个小人物的魂立志成为将军和元帅的魂。在魂的基础上，要赋予他强健的四肢和体魄，那_涉及到术的层面，比如培训、CRM系统。

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